跟隨韋爾奇去“深潛” |
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這時，韋爾奇提出瞭一個看似很有趣的問題：即當上董事長、CEO，最大的好處是什麼？我想很多人仍會很莊重地給予回答，是的，我們莊重慣瞭。然而，韋爾奇的答案卻相當好玩兒——最大的好處是可以挑選一個自己感興趣的具體問題，然後一個猛子紮下去，對此作出自己與眾不同的判斷和結論，我稱之為‘深潛’。與此同時，把自己的職務地位拋到腦後。 深潛是不是深度幹預？ 他深到瞭什麼程度？——從X射線管的質量到大腕明星的出場介紹，我都介入。也就是說，在通用電氣那著名的四層結構裡，韋爾奇至少潛到瞭第三層——成為非正式的項目經理。 這時，作為一名下屬，你還覺得好玩兒嗎？是否要急著跳起來疾呼：這是越權幹預！！這種反應太正常瞭，我們周圍這種事比比皆是，況且連韋爾奇自己都承認那些說自己搗亂的人是比較公正的。 那麼作為一名旁觀者，你還覺得好玩兒嗎？是否覺得擔憂疑惑：長此以往，如何鍛煉下屬的能力？這也太正常瞭，因為事必躬親的諸葛孔明在鞠躬盡瘁之後最終給蜀國留下的不過是亡國的禍根。而無獨有偶，韋爾奇的深潛也一直執著到他退休前的最後幾天。 因此我們要問：偉大的韋爾奇也落俗瞭嗎？ 深潛中的韋爾奇是教練嗎？ 在此，韋爾奇給我們講述瞭他最後一次深潛——堂堂一個制造業大亨竟要潛入一個電視臺的欄目制作！ 在韋爾奇的堅持下，古老的通用電氣侵入瞭傳媒業，以大手筆收購瞭CNBC電視臺。然而他的CNBC突然有對手瞭！CNN的一個名牌財經主持人即將復出，而他的出現將對CNBC的《商務中心》欄目構成極大威脅。於是，緊張的《商務中心》主持人立即給韋爾奇打電話，懇求他發一個電子郵件來鼓舞大傢的士氣，以利迎戰。 而一直非常喜歡這個項目的韋爾奇說：我不發電子郵件。我為什麼不能親自與你們的團隊在一起呢？於是，韋爾奇與節目組一邊喝可樂，一邊嚼餅幹，爭論著各種應對方案——整整一個星期！當他離開時，他當即再額外撥出200萬美元用於節目的宣傳。同時，他親自給電視臺總裁打電話，希望他在其它欄目中加強對《商務中心》的支援。其後他又使主管體育節目的總裁同意在NBA總決賽中播出《商務中心》的廣告。結果他使得整個電視臺都為這個欄目的運作而參與進來。結果呢？在與CNN交鋒的第二個星期，《商務中心》大獲全勝！ 讀完這個故事，剛才憤怒的或擔憂的人們會不會眉頭漸舒呢？我想會的。因為我們能夠強烈地感受到韋爾奇的獨具匠心之處。 深潛心態：全力幫助下屬 在韋爾奇的娓娓敘述中，我從中提煉出瞭決定成敗的五個關鍵詞：參與、融合、興奮、方向、爭論。請註意，是平等的參與而非唯我獨尊的指示，是忘我的融合而非君臨天下的震懾，是由衷的興奮而非抑揚頓挫的官腔，是方向的把握而非事無巨細的過問，是自由的爭論而非自作聰明的拍板。最終歸於一點，那就是對下屬全力幫助的深潛心態！試想，我們有多少轟轟烈烈的現場辦公，不是不疼不癢，就是適得其反？天壤之別就在於我們領導的不同心態。切記，幫助的心態是深潛成功的一個基礎。 深潛定位：不是教練！而是…… 這時，我感到我們有必要明確，也是實現上述心態的根基：領導在深潛時到底應如何定位自己的角色？如果我們以球賽為例：球星、教練、裁判、觀眾、解說員、啦啦隊長……我們應該扮演誰？ 我們會很容易地說：應該是教練。因為我們對《第五項修煉》中關於學習型組織中的領導應是教練的訓導印象太深刻瞭。但你錯瞭！在學習型組織中當教練是對的，但在深潛中當教練就是錯的！而且將是致命的錯誤！因為教練意味著最高的、不容挑戰的決策，而這與幫助的深潛宗旨恰恰是相違背的。想想看，如果你是教練，那麼真正的項目負責人往哪裡擺？誰還敢出大氣兒？誰敢不聽你的？而高高在上的你真的是這些具體問題的專傢嗎？由一個聽不到不同意見的外行來拍板將會給基層帶來什麼？不言自明，將是異常的混亂乃至災難！ 韋爾奇在不經意間亮出瞭他的答案：啦啦隊長！而且是頭號的、最狂熱的啦啦隊長！我想大傢一定豁然開朗：不錯，作為最高領導，給予下屬的最大禮物不就是態度、精力和各種資源配置上的支持嗎？這裡沒有幹預，沒有包辦，而是在背後給予下屬一個更廣闊更堅實的舞臺！ 深潛環境：讓所有的下屬都相信 對於一次成功的深潛，僅有以上兩點依然不夠！因為任何成功，除瞭自己外，永遠離不開周圍的配合。如果你擺正瞭位置，而下級依然將你奉若神明，或是懼如厲鬼，你會發現理想中你誠心誠意的參與，還是變成瞭他們心中不折不扣的決策；你聽到的將永遠不是令人激動的爭論，而是死一般的沉默，甚至啼笑皆非的掌聲。 怎麼辦？從韋爾奇的敘述中，我們明白：你要不遺餘力、反反復復地讓他們深信：忘掉CEO的職務和威望，我的想法完全可以被你們丟在一邊！而且我不會為此而感到不愉快。我前來的樂趣就是與你們融合在一起，共同做成一件事！事實上，韋爾奇的很多想法都一直沒有被采納，但正是這種受挫才帶來瞭整個深潛的成功。 成功的深潛應如何進行？ 可見，成功的深潛並非深度幹預，而是深度支持！ 那麼一次完整而成功的深潛究竟是怎樣的？韋爾奇通過一次對GE醫療設備部門射線管質量的深潛向我們作瞭一次展示。我將它提煉成七大步： 第一步，發現問題：韋爾奇在與客戶的交流中發現GE的CT設備因為一個配件——射線管的壽命（25000次）隻及競爭對手的一半而遭到抱怨。是的，堂堂高技術產品卻被一個普通配件扯瞭後腿，怎能小視？ 第二步，發現癥結：韋爾奇親臨配件生產車間，發現在高技術圈中，該配件根本不受重視，生產條件惡劣不堪，像棄兒一樣不受待見。 第三步，尋找領頭羊：前兩步可謂天經地義，但第三步再一次印證瞭：人，是一切成功的基礎，其中卓越的領導最重要（而不是技術人才）。打翻身仗，不換帥是根本不行的。但這也正是最艱難的一步，全世界都如此。幸運的是，韋爾奇找到瞭馬克。 第四步，設定目標：首先先找人，後定目標的次序是值得我們註意和思考的，我想這樣一則強調瞭人的重要，二則借此激發新帥馬克的責任心與鬥志。更具挑戰意義的是：目前對手產品的壽命是我們的一倍（50000次），我們的目標定為多少？當我們或許還盤算何時追上對手時……必須提高到100000次！韋爾奇的勃勃野心足以令謹慎務實的我們大吃一驚！但這可能就是GE管理中的過人之處：用看似超高的目標來激發員工不同尋常的潛能！ 第五步，全力支持：是的，實現超高的目標必須有強有力的支援，這也正是與我們過去空有豪言壯語的最大不同。韋爾奇向馬克保證他將得到他所需要的一切資源：資金、規格（由車間提升為工廠）、人才等。高投入意味著高風險，我們的領導有這種魄力、決心與勇氣嗎？而在馬克的求援下，為瞭留住該工廠的一名工程師，韋爾奇就花去瞭自己整整一個周末的晚上，而且是面談！這是對下屬什麼樣的支持？！真正的好領導就應該是在下屬無能為力的時候全力出手相助！這又是對人才什麼樣的重視？！受到如此關註，哪個人才不會在去留之間戀戀不舍？ 第六步，督促進展：隻支持而不考核的窮大方，也不是好領導。韋爾奇要求馬克每周將進展傳真給他，他則回函表態，而且措詞嚴厲，諸如：太慢瞭！快點行動，否則換人。讓任何人都不敢怠慢。 第七步，及時鼓勵：當部下取得進步時，韋爾奇都會表示祝賀。而馬克就會將之公開宣讀，讓每一個人都知道。 最終結果如何？數年之後，GE射線管的壽命竟然提高到500000次！整整提高瞭20倍！而且成為瞭行業標準！GE的CT掃描儀以空前的速度被搶購一空，不可思議！這就是深潛的神奇與魅力。 深潛中的CEO在哪兒？ 韋爾奇多次提到在深潛時要忘掉自己的職務，因為這將直接決定你和下屬的心態。但完全忘掉也是不現實的，那麼CEO的職權應反映在哪裡？我認為： 第一，很重要的一點是擁有敏銳的洞察力，能夠準確地選擇深潛的切入點。深潛雖然隻面對一個具體問題，但這個具體問題一定要是牽動全局的。這需要領導能從細微的事務背後看到它的重大戰略價值，能站得高、看得遠。繼而，調動起你全部的熱情投入進去。第二，資源的調配與支持。第三，項目進展的督促。總之，對於深潛項目的方向把握與節奏把握，將凸顯你的領導實力。 深潛對中國企業意味著什麼？ 深潛雖好，但若完全照搬多半會失敗！因為我們的文化差異太大。可以想像，光讓下屬真正相信你是在全心全意幫助他們，並敢於按他自己的意願行事，就會費盡周折。但我們依然能夠學到很多東西！比如，我們當中能真正意識到領導的價值就在於幫助下屬，並身體力行的，又有幾個呢？ |
2015年4月12日星期日
跟隨韋爾奇去“深潛”
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